365bet网上娱乐场-嘀嗒不甘第二:鏖战滴滴多年,如今想借顺风车和出租车翻盘
2019-09-05 13:09:23 来源:本站
划重点:
  • 12019年第一季度,滴滴月活在2500万左右,而嘀嗒的月活在500万左右,双方差距从原来的20倍,缩小到5倍左右,嘀嗒稳坐行业第二。
  • 2嘀嗒经过了无数场战役,先是进攻战,和天天用车、51用车共同争抢拼车市场份额;后是防御战,抵抗滴滴的高举高打,保住占有率的同时寻求增长;再后来是逆袭战,发力出租车业务,谋求翻盘的可能和机会。
  • 3创始人宋中杰的经验是,在格局没有形成前,速度和规模优先,而不应该太计较成本和效率。

燃财经(ID:rancaijing)原创

作者 | 王琳

编辑 | 阿伦

“老二非死不可”,这是雪球创始人方三文写的一本书的书名,讲的是互联网网络效应下强者恒强、弱者掉队的常见局面。

滴滴出行,一直是互联网出行领域的老大。不过,作为这个市场的老二,嘀嗒出行并没有死,而且还过得不错。

日前,嘀嗒出行迎来了自己的5岁生日,官方表示,平台现已拥有用户1.3亿,车主1500万,累计顺风车出行里程达230亿公里,且已经实现盈利。

当然,想要“不死”并不容易。过去5年,嘀嗒出行的生存战争从未停止。

从2014年艰难起步到如今稳坐出行市场第二名,嘀嗒经过了无数场战役——先是进攻战,和天天用车、51用车共同争抢拼车市场份额;后是防御战,抵抗滴滴的高举高打,保住占有率的同时寻求增长;再后来是逆袭战,发力出租车业务,谋求翻盘的可能和机会。

5年作战,让CEO宋中杰收获了很多经验——在格局没有形成前,速度和规模优先,而不应该太计较成本和效率;迅速爬到第一,但钱要花在刀刃上;融资一定要快,以备大战所用;所有人都挤的路,如果没有差异化的打法,那肯定是失败的。

如今,因为顺风车事件,出行市场的战火暂时停息。对嘀嗒出行而言,更大的挑战来自内部——过去5年,嘀嗒靠着核心团队的专业能力一路狂奔,但如今嘀嗒已经发展到了800多人,过去的管理方式显然不能持续,嘀嗒必须战胜过去的自己,打造一套可以持续作战的体系。

这是一场更持久的战争,考验着宋中杰的管理能力,也考验着合伙人的成长速度。宋中杰认为,批评是最好的成长,他习惯moving target,asking more。合伙人至今保持着超强的信任感——宋中杰负责融资和文件,其余四个人连看都不看就签字。这种信任的基础除了多年的共事经历,还源于一个共同的信念,事情没办成,永远不服输。

但他们合而不同。宋中杰喜欢各种球类运动;合伙人李金龙痴迷国学,见面就想给人算卦;李跃军钟情历史;朱敏偏爱摄影;段剑波是个文青,总是在朋友圈写“别人都看不懂”的小长文。几个平均年龄40+的合伙人甚至会为男生小便池上的贴纸而争论不休,因为贴纸的内容是公司文化的体现。

如今,嘀嗒出行已在巨头林立的出行市场厮杀5年,它斗争斡旋的经验和心态尤其值得探讨。就此,燃财经采访了嘀嗒出行创始人宋中杰和其核心团队,试图解密这家在外界看起来很佛系的公司,是如何在巨头林立、对手层出不穷的情况下活下来,并且保持第二名位置的?以及,嘀嗒出行在未来是否有机会逆袭?

一封邮件带来的改变

这是一封再寻常不过的邮件。发件人:朱敏,收件人:宋中杰、李金龙、李跃军、段剑波。

彼时,5人刚刚从千团大战中“败”下阵来,第一次创业算不上成功,嘀嗒团最终停止运营;但也算不上彻底失败,账上还有几千万现金。这5个人相识不短,最长的已有7年,最短的也有4年。本着“没办成我们还是不服输”的信念,5个人着手寻找下一个创业机会。

这封邮件的内容讲述的便是一个隐藏的机会——美国一家叫作Uber的公司和国内一家叫易到的公司都瞄准了出行行业。但邮件发出去后,并没有引起多少讨论。

一个月后,在西贝的餐桌上,宋中杰和李金龙、李跃军、朱敏再一次讨论未来到底做什么,当时他们看好的有:P2P金融、在线教育、家政O2O等领域。

买单间隙,李跃军提出的拼车想法一下子点燃了团队的热情。原来,李跃军在春节回家时,特地叫了一辆易到体验,在和司机攀谈中,李跃军发现了商机和隐患——第一,司机的车是租来的,但租赁公司的车辆有限;第二,李跃军辅修法律,易到的模式和当时的法律法规相违背;第三,智能手机普及率很高,滴滴已经在做出租车,用户用手机打车的习惯已经形成。

李跃军萌生了一个想法——“倘若把私家车组织起来,解决出行的潮汐压力,车主通过分摊降低了出行成本,乘客省了钱,那作为平台方应该也能赚到钱。”

一个礼拜后,在经过规模大不大、成功要点、有没有护城河等多个维度的推演后,宋中杰和其核心团队决定上线一款拼车产品。

2014年7月31日,他们叫回了正在美国度假的段剑波。飞机落地之后,段剑波迅速上岗,“面试是在美国视频面试的,当时工作任务很紧,一听不到1个月要弄40多个接口,有些人就跑了”。最终,七八个人搭建起了嘀嗒拼车(后改名为嘀嗒出行)的第一个APP。

踩着双创热潮,赶上移动出行大爆发,嘀嗒拼车不到1年内成为拼车市场领域最大的玩家,2年后成为行业里仅存的玩家。

在做出租车之前,嘀嗒的月活用户与滴滴还存在较大差距,月活最多的时候,仅为滴滴的1/20。但2017年嘀嗒上线出租车之后,其月活用户有了明显的增长。TrustData发布《2019年1季度移动互联网行业发展分析报告》显示,滴滴月活在2500万左右,而嘀嗒的月活在500万左右,双方差距从原来的20倍,缩小到5倍左右,嘀嗒稳坐行业第二。

互联网行业和传统行业最大的差别便是网络效应,人人网被收购后,陈一舟在《王峰十问》中坦言,只要有网络效应的互联网业务类型,演化到最后都会只剩下一个最大的。

但宋中杰不这么认为。2016年Q2Uber在美国市场份额72.53%,Lyft为5.2%,而2019年当Uber和Lyft先后上市,双方招股书显示:Uber在北美市场份额为65%,Lyft自称在美国份额为39%。

“Uber和Lyft证明了出行的网络效应不是那么强的,这个行业更多的是规模效应”,宋中杰告诉燃财经,“721这个格局的定律基本上适应网络效应比较强的模式,但出行最终可能不是721,起码Uber和Lyft现在的格局是64”。

格局或许会改变,老二不一定会死。起码目前来看,在巨头林立的出行市场,背后没有BAT的嘀嗒是个活得还不错的老二——9月1日,宋中杰宣布嘀嗒出行已经盈利,对比之下,已经上市的Uber、Lyft和正在反思的滴滴均未盈利。

如果说嘀嗒的诞生是撞对了时代脉搏,踩准了方向,但鏖战出行市场5年,嘀嗒靠得绝不仅仅是运气,它有自己的生存之道。

鏖战滴滴:节奏感很重要

2015年2月24日,滴滴和快的合并,两家合起来占据打车市场99.8%的份额,这意味着形成了在某些细分市场上的垄断。但巨头不会止步于此,它想把战火烧到更多的地方——合并后不久,滴滴便宣布6月1日正式上线拼车(也就是现在的顺风车)。

战争突如其来,但嘀嗒早有察觉。他们发现来自滴滴员工的订单越来越多,这意味着,要么滴滴在研究嘀嗒的产品,要么滴滴员工像普通用户一样,被价格更便宜的拼车产品所吸引。当然,前者的可能性更大一些。

彼时,嘀嗒刚刚迎来短暂的喘息机会。在和天天用车、51用车鏖战半年后,据易观智库数据显示,嘀嗒稳坐拼车市场第一,市场占有率为59.88%,是第二名的两倍还多,滴滴的到来,意味着格局或许生变。

于是,一场创业公司和巨头的厮杀在拼车领域上演。

最终的结果没有想象中恶劣。2015年年底,独立的拼车APP中,只剩嘀嗒拼车幸存,天天用车和51用车败于现金储备不足;2018年5月18日,滴滴顺风车出现安全事故,8月25日,滴滴宣布全国下线顺风车业务,至今没有上线日期,但嘀嗒却依然在顺风车市场占有自己的地位。

它是如何做到的?

“节奏感很重要。”宋中杰告诉燃财经。“该烧钱的时候就烧钱,该停的时候就得停,一般烧钱往往在初期”。这是他从自己的第一个创业项目嘀嗒团得到的经验。

嘀嗒团起步于2010年7月,时间比主流玩家晚了大半年,但千团大战的激烈程度超出了宋中杰的想象,“对手一年融三次,不收佣金,还靠补贴获客,规模一下子起来了”,这也意味着嘀嗒没有机会了。

宋中杰开始反思,互联网需要规模效应,没到一定规模,模式转不起来,“这跟传统产业不一样,传统产业可以积累,但互联网领域拖得时间太长的话,成本其实远高于早期烧的钱。”

他得到的教训是:在格局没有形成前,速度和规模优先,而不应该太计较成本和效率;迅速爬到第一,但钱要花在刀刃上;融资速度一定要快,以备大战所用。

在这场没有硝烟的拼车大战中,嘀嗒采用邀请机制+动态补贴机制,距离远补贴多,距离近补贴少,这样可以提升补贴效率。在产品上,嘀嗒不限制车主仅在上下班时段接单,推出“附近订单”功能;不像天天用车一样将车型分为经济型、舒适型、豪华型,而是不进行车型分级,因为乘客喜欢体验到惊喜。

当然,想要甩开竞争对手,更重要的是获客——嘀嗒的做法是明修栈道暗度陈仓。

表面上,嘀嗒选择线下地推的方式,专门派人去对手公司周围发传单,“人海战术”、“地毯式广告轰炸”,放出“地推为嘀嗒拼车带来成百倍增长”的烟雾弹。

但实际上,嘀嗒在腾讯广点通、头条新闻客户端、移动搜索等投了不少广告,单获客成本只有5元。当对手开始从地推转战线上投放时,其获客成本高达30-50元,而嘀嗒已经构筑了坚实壁垒的推广渠道组合,获客成本仅在8元左右。

上述一系列措施,让嘀嗒在滴滴到来之前独占鳌头,这样领先的优势并非滴滴短时间内可以攻破的。

2015年6月到9月,滴滴高举高打,疯狂补贴,而嘀嗒采取的措施是差异化补贴,比如,滴滴在广州投放补贴,嘀嗒就在天津投放补贴,还击一个同等重要的城市。

嘀嗒冲在前面打仗的直接动力则是来自于后方资本弹药的补给。2014年8月到2015年4月,嘀嗒共获得1.3亿美元融资,这笔融资成为和巨头抗衡的底气。

除了保持节奏感,另一个重要的因素是坚持。

顺风车的模式决定着其应答率并不会像快车、出租车一样高。为了提高应答率,嘀嗒团队曾产生过争执。“那个时候,争吵得很厉害,但后来我们还是决定,如果做快车,就光明正大做快车,如果做顺风车,就坚持做顺风车,而不是把顺风车做成变相的快车”,宋中杰说。

同时,嘀嗒出行坚持真顺风车,“真顺风车的体验不仅仅是应答率本身,还包括司乘关系、价格等等。”宋中杰表示。因此,嘀嗒对顺风车车主的验证一直很严格,除去常规的方法,他们还要求车主上传一个连带车牌照和车辆本身的照片。

这让嘀嗒顶住了滴滴的冲击,其月活用户不仅没有降,反而提高了,也让嘀嗒在滴滴顺风车出事之后,没有像高德一样下线顺风车,而是成为有关部门开展“顺风车行业标准课题研究”的合作方。

二次创业,捕捉巨头下的机会

增长是每个公司的终极目标,没有人愿意一直做老二,顺风车仅仅占出行市场的15%,这意味着天花板并不高。

如何打破僵局?宋中杰不想做网约车,“从战术的角度讲,我们进入这个市场是不明智的,所有人都挤在网约车这条路上,如果没有差异化的打法,那肯定是失败的。”

而老二和老大的差距不仅仅是规模的差距,有时候更直观体现为背后的资本。嘀嗒的背后没有BAT,这意味着他们无法从股东那里获得流量,但投资人给嘀嗒带来了很多流量之外的东西。

“李斌本质上更像是一个创业者,而非投资者,他更多的是站在创业者角度看问题,出租车这个事儿就是他推动我做的。”宋中杰告诉燃财经,2017年五一小长假,和李斌长达2个小时的电话沟通,让宋中杰做了决定——嘀嗒要做出租车。

让宋中杰下定决心的理由有三点:1、出租车或许可以提高应答率,这意味着可以弥补现有产品的不足;2、无论滴滴再怎么冲击,出租车的规模(出租车每天6000万单,快车不到3000万单)不会变,这意味着天花板够高;3、在网约车的冲击下,出租车还手之力微弱,如果能有一个互联网平台赋能和提升出租车,社会意义重大。

在滴滴平台,快车贡献了主要的运力,出租车是那个被忽视的存在。从2014年开始到2018年,巡游出租车每个司机的收入平均降了30%-40%。南方都市报上个月刚刚对出租车司机做了调研,其中58.36%的司机认为过去一年收入不增反降,而大部分人认为原因之一便是网约车的冲击。

来源/南方都市报

但网约车并不能服务到所有的用户。宋中杰说:“城市道路格局决定道路越来越拥挤,越来越多的道路不允许在马路边扬招,更何况让网约车停在路边”。

“未来出行一定是扬招、网招并存,并且会融合,不会有一个运力专门做扬招,另外一种运力只做网约。这种格局用户体验不好,也不是效率最高的。一定是一种运力既能够做好扬招,同时也要做好网招。”宋中杰表示。

缝隙处留有机会,宋中杰给团队定下的目标是:大干一百天,冲刺400万单。 执行上,李跃军、李金龙、朱敏、段剑波兵分四路。李跃军负责前线,两个礼拜走遍了11个核心城市,经常半夜和40多个员工同时出现在高铁站、机场等交通枢纽处;李金龙负责市场推广,他到处去讲嘀嗒为何要做出租车,并负责将嘀嗒拼车改名嘀嗒出行;段剑波负责技术,原本朝6晚8的作息时间被硬生生改成了朝6晚11;朱敏负责产品,少不了和他的“天敌”段剑波争吵。

为了鼓舞士气,公司里贴满了斗志昂扬的横幅。在李金龙眼中,做出租车无异于再次创业,“你别说996了,不喊996,大家都主动加班,每个人都有非常强烈的好奇心,他们好奇这个事儿能不能成”。到了周五晚上晚高峰,原本要回家休息的时刻,全员在公司加班,为提振军心,合伙人每到周五晚上便在工作群里发红包。

数据是努力最直接的回馈。第三方数据统计平台七麦数据显示,从2018年1月开始,嘀嗒在App Store的下载量排行榜一路高升,甚至连续几个月霸占第一。

超高的下载量除去前端地推团队的功劳,还得益于嘀嗒团队策划的司拉乘的活动——“司机如果向乘客推荐嘀嗒,我们会给司机一定的奖励,司机的收入进一步提高,收入提高对乘客的态度也会变好,乘客的体验会更舒服。”李金龙告诉燃财经。

出租车是一个运力富余、司机嗷嗷待哺的市场。但赋能不是一蹴而就的,嘀嗒提出了“三化”:网约化、数字智能化、线上线下一体化。简而言之,就是通过技术的手段推动整个行业效率提升。

过去,嘀嗒一直被拿来和滴滴做比较,但两者模式却不尽相同,滴滴更多的是抢夺出租车市场的份额,而嘀嗒想要的是服务出租车。

宋中杰认为,不应该再把嘀嗒和滴滴拿来对比。“目前并没有数据证明网约车的效率比出租车更高,或者提高了单位时间内司机的收入,反而司机的收入是下降的。”他相信,一个模式如果没有提高行业整体的收入的话,那它的社会效益是比较小的,生命力也不会持久。

如今,嘀嗒出租车业务已经进入了86个城市,并与其中19个城市达成了战略合作。嘀嗒出租车司机端的口号是——没有快车专车的出租车平台。他们希望,通过与出租车司机做盟友在市场上站稳脚跟。

批评是最好的成长

在巨头环伺、对手背景雄厚的丛林中,嘀嗒出行稳坐行业第二名两年,绝不仅仅是撞对了时代脉搏这么简单,这背后是一套高速进化的组织。

嘀嗒团失败后,团队不再需要销售。但核心团队中有3个人是销售背景,宋中杰需要重新划分每个人的职能。

李金龙是5个人中唯一一个文科生,感性思维。在Google时,公司举办联欢晚会,每个部门出一个节目,“我们部门的节目是《新闻联播》,剧本就是金龙写的,后来视频传到了网上,前三天点击就过了千万。”宋中杰因此让李金龙负责市场。

李跃军细心,加上法律出身,因此公司的法务、安全、地推等工作全部在他身上;移动互联网的产品设计更复杂,原来负责技术和产品的段剑波总不能天天左手打右手,因此朱敏来负责产品,段剑波只负责技术。

注:嘀嗒出行核心团队,从左到右依次为李金龙、段剑波、宋中杰、朱敏、李跃军。

职能的转变需要每个人快速成长。朱敏的做法是跟自己招来的产品经理学;李金龙自己啃了很多市场传播的书,甚至也冒出“我再干不好,我就不做了”的丧气话;李跃军在和政府打交道过程中,锻炼了一套过硬的沟通技术;段剑波的技术水平从可以承接百万订单进步到上亿订单。

但宋中杰却很少表扬他们,他相信的是,批评才能帮助人快速成长,这源于他过去的经历——1969年出生的宋中杰毕业于北京理工大学,学的是计算机,毕业后在北京气象局做了一段技术后,转型做了销售,服务惠普11年,曾任中国惠普副总裁,2006年担任Google中国销售总经理,在百度百科的介绍里,他被称为“谷歌渠道之父”。

2001年,宋中杰担任惠普制造业部门的销售负责人,他的上司是孙正耀。这一年,宋中杰自我感觉良好,每个月的销售任务都可以完成,但年底考评时,本以为会得到表扬,却被孙正耀给了当头一棒。孙正耀在宋中杰的评语一栏写下:Geroge(宋中杰英文名),你最近太舒服了,你停留在舒适区,这很危险。你该思考一下,你带的制造业团队,除了完成业绩,能不能给行业带来一些改变和创新?

事情过去18年之久,宋中杰依然记忆犹新。“大部分情况下高兴只是一时,很快就过去了,但是这些批评如果你真的能听进去的话,能够进行反思,就有可能快速成长。”

这在某种程度上影响了他的管理模式,“他们觉得我批评太多,表扬太少”。很多时候,宋中杰习惯了moving target,asking more。

这让朱敏觉得宋中杰是一个严肃的人。8月10日,周六,头发剪到一半的朱敏收到了杭州团队的反馈——利奇马台风登陆了。这极大影响了当地的出行安全,朱敏迅速组织人手,折腾到下午1点,头发才剪完,而杭州附近8个城市的相关顺风车城际业务也得以停运,但快速解决问题,并没有得到表扬。“我汇报完情况后,他的第一句话是台风明天去哪儿。”朱敏回忆到。

好脾气的李跃军非常认可宋中杰的管理模式,“这可能和我的成长经历一致,我考研究生的时候目标定的是北大清华复旦,到最后,虽然我只去了中山大学,但是我很感谢我当初定的目标那么高,如果定个普通大学,我可能就考不上中山大学。欲得其中,必求其上,欲得其上,必求上上嘛。”

“批评并不是说否定当下的成绩,只是你只有不断要求更好,才会做得更好。”宋中杰告诉燃财经。

宋中杰的担心

一家公司的成长本质上是天花板不断被打破、认知边界不断扩张的过程。

过去嘀嗒靠着核心团队的专业能力一路狂奔,但如今嘀嗒已经发展到了800多人,合伙人如果仅仅把关注点放在专业能力上,那么公司的发展速度势必会受到影响,CTO段剑波对此深有感触。

2018年5月18日,嘀嗒后台的订单量暴增,服务器资源、技术资源都不够,段剑波早上4点到了公司,便开始守在自己的办公桌前调整服务架构。原来,2天以前,受顺风车安全事故的影响,滴滴顺风车暂停接受22点-6点期间出发的订单。5月18日,恰好是周五,这些无处承载的订单一下子涌到了嘀嗒这里。

段剑波一马当先,他是嘀嗒的总架构师,他连续守在电脑前几个小时,直到晚上11点,当天的工作才结束。

段剑波觉得有些委屈,他决定跟宋中杰聊聊,“我可能觉得团队给的支持不够,人招得太慢之类的”。但宋中杰给出了另外的答案。“他说你不能一个人承担所有的工作,尤其现在嘀嗒的成长速度非常快,需要做责任分担。”段剑波回忆。

这让段剑波开始反思,“这几年我手下的人成长其实有限,因为我没有把责任给他们,好多指标都是我在扛。"

这不是一个可以持续发展的状态。曾做过中国惠普副总裁的宋中杰显然已经意识到了这一点,过去,合伙人的专业能力是嘀嗒的天花板,但如今嘀嗒发展越来越快,他们需要更多专业能力比合伙人更强的人来补充。宋中杰如今对合伙人团队提出的要求是,从具体的事务中抽身出来,花更多时间去研究公司的战略、发展方向、管理水平,而这才是嘀嗒未来发展的天花板。

内部培养人才往往是组织优化的第一选择:市场合伙人李金龙原来每个传播稿都要一字一句斟酌,如今他开始让手下的团队自己带项目了;技术合伙人段剑波刚刚提拔了一个骨干为技术总监;外部招聘也不容忽视,嘀嗒今年招来了很多新人,"牛人比往年任何时候都要多"。

宋中杰依然有点儿担心。每个人的经历不同,这些经历让每个人的思维模式不太一致,而固有的思维模式很容易让人屏蔽掉外界的信息,“你看到的听到的都是选择性的”。而从某种角度讲,CEO的局限性导致了公司的局限性。

“要做到Stay hungry,Stay foolish太难了,为什么会有人说你固执,有人说你不理解新鲜事物?还是固有的思维方式在作怪。”他甚至把“Stay hungry,Stay foolish”写进了公司的文化中,“起码要从高管团队开始实行”。

宋中杰担心的是,因为自己在某些时候不够foolish而影响了创新,这是所有领导者都会遇到的问题。幸运的是,他正在努力打破这种局限性。他要求自己不轻易下结论,留出更多的时间给自己的判断寻找依据。

这让他每天都在努力学习,在喜马拉雅上听到有用的、感兴趣的内容,他会专门记下来去找到这本书。宋中杰的某些习惯影响了整个合伙人团队,4个合伙人,都很喜欢看书,聊天时总是不自觉得引经据典,时不时抛出一两句名人名言。

这家公司不可避免的打上了宋中杰的烙印。他的办公桌上除去一台电脑和陈列整齐的几个文件再无其他。宋中杰格外注重细节,“比如地上的灰尘、乱扔的垃圾”。但在宋中杰眼中,他考虑的是乱扔垃圾是不是员工素质不够,或者对公司不够热爱。

创始人的朋友圈往往是公司宣传的主战场,宋中杰也不例外。几个月前,宋中杰在朋友圈写下:继续向前。这是他写给自己的,写给嘀嗒每一个员工的,也是写给在正在路上拼搏的创业者的。

“成长过程中有没有特别后悔的事情?”

“过去的事情无论好坏,让你回到那个时间,你可能还是做出那样的决定,所以还是曾国藩说得对:既往不恋,当下不杂,未来不迎。”

这是宋中杰的人生态度,也是嘀嗒出行的底色。